Naquela manhã em Brasília, o auditório reunia representantes de um dos segmentos mais peculiares da saúde suplementar brasileira: as autogestões. Foi nesse contexto que o discurso foi proferido por Wadih Damous, presidente da Agência Nacional de Saúde Suplementar, durante o 17º Seminário da UNIDAS, realizado em Brasília, no dia 14 de abril de 2026.

No palco, o tom era firme e, à primeira vista, corajoso. O diagnóstico apresentado era difícil de contestar: a saúde suplementar brasileira atravessa uma crise estrutural, profunda, que não pode mais ser tratada com ajustes marginais.

A plateia ouviu, com atenção, uma sequência de ideias que soavam alinhadas ao debate internacional: centralidade da atenção primária, organização por linhas de cuidado, foco em desfechos clínicos, uso responsável da inteligência artificial. Era um discurso bem construído, sofisticado na linguagem e aparentemente bem sintonizado.

Mas, à medida que a fala avançava, começava a emergir uma sensação incômoda. Havia algo ausente. O diagnóstico era correto — quase consensual, aliás — mas a transição entre diagnóstico e solução simplesmente não acontecia.

O presidente afirmava que não bastariam “remendos normativos”, mas não indicava quais mudanças estruturais substituiriam esses remendos. Falava em reorganizar incentivos, mas evitava detalhar quais incentivos seriam alterados, como seriam alterados e, sobretudo, quem arcaria com os custos dessa transição. Era como se o discurso orbitasse em torno da transformação, sem nunca tocar seu núcleo: o modelo econômico que sustenta — e distorce — o sistema.

Em nenhum momento se enfrentou o ponto central: a lógica de pagamento. Não se falou de forma concreta sobre a transição do fee-for-service para modelos baseados em valor, nem sobre mecanismos de pagamento por episódio, capitação ajustada por risco ou contratos baseados em desempenho. Sem isso, a ideia de reorganizar o sistema em torno de desfechos permanece mais como um ideal normativo do que como uma política viável.

A crítica à fragmentação do cuidado também careceu de consequência prática. Reconhecer que o sistema está desorganizado é importante, mas insuficiente. O que se espera de um regulador é a definição de instrumentos — obrigações, incentivos, métricas — capazes de induzir a integração. E esses instrumentos simplesmente não apareceram.

Quando o tema da inteligência artificial surgiu, o discurso atingiu talvez seu ponto mais interessante. A ambivalência da tecnologia foi bem explorada: a mesma ferramenta capaz de prevenir pode excluir. A mesma capacidade preditiva pode salvar ou segmentar riscos de forma silenciosa. Mas, novamente, a reflexão parou no plano da narrativa sem consequências. Não se avançou para o plano regulatório. Não se discutiu auditoria de algoritmos, transparência de modelos, governança de dados ou responsabilidade sobre decisões automatizadas.

Era uma advertência válida — mas ainda assim, apenas uma advertência.

À medida que a narrativa se aproximava do final, tornou-se mais claro o seu eixo implícito. As autogestões foram apresentadas como referência para o futuro do setor. A justificativa era intuitiva: ausência de lucro, alinhamento entre financiador e beneficiário, foco potencial no cuidado de longo prazo.

Mas essa leitura, embora sedutora, é incompleta. Ignora problemas estruturais desse segmento — como envelhecimento das carteiras, limitações de escala e desafios de gestão de risco — e transforma uma característica institucional em virtude sistêmica. Mais do que uma análise técnica, parecia haver ali uma escolha de narrativa.

No fundo, o discurso oscilava entre duas dimensões: uma retórica moderna e uma prática ainda indefinida. Falava-se em transformações, mas sem discutir custos. Falava-se em integração, mas sem redesenhar contratos. Falava-se em eficiência, mas sem enfrentar a inflação estrutural da saúde. Falava-se em mudança, mas sem apresentar um roteiro.

E é justamente nesse ponto que emerge a questão mais sensível — e mais estrutural — de todas: a natureza da própria liderança regulatória.

A complexidade da saúde suplementar brasileira exige mais do que capacidade de comunicação ou posicionamento político. Exige domínio técnico, experiência em gestão de sistemas de saúde, compreensão profunda de economia da saúde e, sobretudo, capacidade de traduzir conceitos em instrumentos operacionais.

Quando a liderança de uma agência reguladora como a ANS é ocupada por um perfil predominantemente político, o risco não é necessariamente o erro explícito. O risco é mais sutil: é a substituição da política pública por narrativa, da transformação por intenção, da regulação por discurso.

A ANS de hoje precisaria estar liderando uma agenda muito mais concreta e estruturante: reformar o modelo de pagamento, induzir contratos baseados em valor, estabelecer métricas comparáveis de desempenho, regular o uso de dados e algoritmos, enfrentar a judicialização de forma sistêmica e, acima de tudo, alinhar os incentivos econômicos ao resultado assistencial.

Nada disso apareceu com a clareza necessária.

Ao final, a mensagem que ficou no auditório foi ambígua. De um lado, havia a visão de um futuro desejável: um sistema centrado no paciente, orientado por evidências e apoiado por tecnologia. De outro, faltava o elemento essencial para qualquer transformação real: o caminho.

E talvez seja esse o maior risco embutido naquele momento. Não o de estar completamente equivocado, mas o de estar parcialmente correto — o suficiente para gerar a sensação de avanço, sem que, na prática, o sistema saia do lugar.

Porque, na saúde suplementar brasileira, o problema já não é mais saber o que precisa ser feito. O problema é, finalmente, começar a fazer.

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